Thời gian gần đây, mỗi năm việt nam tiếp nhận hàng chục ngàn doanh nghiệp thế hệ thành lập, cùng theo với đó là hàng vạn nhà bán hàng trẻ hăm hở khởi nghiệp.
Theo đó, bất cứ một loại hình công ty hay nhóm hoạt động nào để đạt đến mức vận động hiệu quả tối ưu nhất đều xoàng thông qua bốn công đoạn căn bản. Ứng với mỗi công đoạn, hai yếu tố năng suất làm việc & nhuệ khí trong nội bộ nhân sự sẽ chuyển đổi liên tiếp, phát hành các thử thách không giống nhau cho nhà quản lý.
Mục Lục
Giai đoạn 1: Định hướng
Nói một cách khác là công đoạn “tuần trăng mật” của những doanh nghiệp startup, đấy là công đoạn năng suất công phu xoàng sẽ kém nhất, do số đông những thanh viên trong nhóm chưa hiểu nhau & chưa thể làm rõ đc vai trò, mục tiêu tương tự như thành lập được quy trình thao tác chi tiết, bên cạnh đó đây lại là giai đoạn nhuệ khí của các member trong Group nhân sự rất lớn, vì họ vừa mới rất tuyệt vời and quyết tâm với những ý nghĩ đó mới, đặt nhiều kỳ vọng vào các mục đích trước mắt & cố gắng chưa biết mệt mỏi.
Trong giai đoạn này, những nhà quản trị linh hoạt đc khuyên sử dụng lý lẽ thống trị chuyên quyền – độc đoán, liên tiếp điều khiển, uốn nắn cơ chế and phương pháp thao tác làm việc, giao việc cụ thể và cụ thể cho mỗi member để giúp chúng ta hình dung ra công việc & tầm quan trọng của bản thân trong công ty, giúp chúng ta hiểu rõ mục tiêu cũng giống như quyền lợi và nghĩa vụ & bổn phận trong việc. Tuy thế hệ khai mạc, nhưng do nhuệ khí cỗ máy nhân sự đã rất lớn do vậy nhà quản lý k cần hỗ trợ họ không ít.
Giai đoạn 2: Thách thức
Đúng như tên gọi, sau thời điểm hoàn thành “tuần trăng mật”, công ty sẽ phải đối diện với đồng loạt thách thức, dù ở công đoạn này năng suất thao tác làm việc đang đc refresh so với công đoạn đầu, nhưng do sự giảm sút quá nhanh nhuệ khí của đội ngũ nhân sự.
Mà tại sao hầu như là từ các kỳ vọng đặt ra lúc đầu chưa tương xứng với thực tiễn đạt đc, khiến đội ngũ nhân sự bắt đầu chán nản, tranh chấp xảy ra, bàn cãi liên tục về đường lối, mục đích, phương hướng phát hành and cách thức chuyển động khiến bắt đầu có các cá nhân trong doanh nghiệp ra đi.
Có đến 80% công ty startup xoàng tan rã hoặc đổi mới mô hình, mục tiêu & phương hướng kinh doanh trong giai đoạn này.
Để vượt qua đc khúc quanh ấy, một lời khuyên dành cho các nhà quản trị theo James C. Collins – người sáng tác quyển Từ tốt đến đẩy đà, đó là phải ghi nhận chấp nhận sự ra đi, thậm chí là 90% nhân viên trong công ty, chỉ giữ lại những người thật sự “phù hợp” bên trên phi thuyền của bản thân.
Nhà quản trị linh hoạt ở công đoạn này vừa phải:
- Nâng mức điều khiển lên cao nhất để đề ra quan điểm đánh giá kịp thời
- Xem xét tình hình chuyển động, test các nguyên tắc đưa ra để thay đổi năng suất làm việc
- Định hình plan & xây dựng các mục đích từng bước nhỏ dại cho phù hợp hơn
- Vừa phải tăng nhanh hỗ trợ nhân viên ở mức tối đa nhằm giúp bọn họ ổn định tư tưởng, khôi phục khí thế.
Bên cạnh đó nhà quản lý sẽ sở hữu được cái Nhìn chi tiết hơn về thái độ and sự “phù hợp” của từng cá nhân trước khi đề ra đc quyết định quan trọng trong các công việc giữ hay để bọn họ ra đi chiến thuyền của bản thân.
Giai đoạn 3: Hòa nhập
Đây sẽ là giai đoạn “sau cơn mưa” của những doanh nghiệp startup, với việc những loài người thích hợp nhất vừa mới đc giữ lại, hệ thống những quy tắc, tiêu chuẩn, công đoạn thực hiện and đánh giá trong các việc cũng giống như phương hướng tạo ra, những mục đích ngắn hạn and lâu dài đang được các member trong nhóm điều đình cũng tương tự Bàn bạc nhiều lần & bước đầu vừa mới đạt được sự thống nhất. Khí thế trong giai đoạn này cũng dần đc refresh.
Nhà quản trị – theo Ken Blanchard and Spencer Johnson – nên khai mạc giảm cấp độ điều khiển của bản thân mình nhằm mục đích tạo khoảng trống trọn vẹn để nhân viên có thể sáng tạo & thử nghiệm những phép tắc mới của họ, việc giữ sự hỗ trợở mức tối đa trong công đoạn này vẫn là quan trọng để nhân viên có đc sự cổ vũ, động viên & có 1 bệ đỡ tư tưởng tốt nhất có thể.
Giai đoạn 4: Kết quả
Đây là giai đoạn bất kỳ doanh nghiệp startup nào cũng đều mơ ước, khi mọi thứ đã đi đến khuôn khổ and đạt được sự hiệu quả, ổn thỏa cao. Nhà quản lý nên mở màn “đứng qua 1 bên”, hạn chế cao nhất sự làm chủ tương tự như hỗ trợ, thay vào chỗ này hãy share quyền chỉ dẫn, đặt ra các plan, plan và góc nhìn lâu dài, vì thời đặc điểm này đội ngũ nhân viên của người sử dụng đang quá đủ văn hóa, trải nghiệm and tâm lý sẽ giúp đỡ công ty “chạy” nhanh hơn rồi.
Cũng theo Ken Blanchard and Spencer Johnson, thời điểm hoàn thành công đoạn 4 chỉ xảy ra khi công ty hay group chuyển động bắt đầu thay đổi mục tiêu, plan, định dạng phát hành hoặc có sự ra đi cũng tương tự kết nạp thêm các nhân viên mới.
